أمثلة على اختبار الحكم الموقفي

كيفية عرض أسئلة SJT

يستخدم كل مثال أدناه أحد التنسيقات التي يعتمدها أصحاب العمل. ويذكر مكتب إدارة شؤون الموظفين الأمريكي عدة تنسيقات، منها ما الذي ستفعله، وما الذي يُرجّح أن تفعله وما الذي يُستبعد أن تفعله، وأفضل استجابة، وأفضل استجابة وثاني أفضل استجابة (OPM Assessment Decision Guide). ويتضمن هذا الدليل أيضًا أسئلة الترتيب والتقييم.

انتبه إلى الكلمة المستخدمة في التعليمات. تعني عبارة "Most effective" اختيار أفضل إجراء. أما "Most likely" فتسأل عما ستفعله فعليًا، وينبغي أن تعكس إجابتك مع ذلك حكمك الصادق والأفضل بشأن الوظيفة.

أمثلة على العمل الجماعي

مثال 1: الأكثر والأقل فاعلية. يختلف زميلان في الفريق حول طريقة إنشاء جدول بيانات مشترك لتتبع العمل. استمر الخلاف أسبوعًا، وأصبح مشروعك الآن متأخرًا.

• A. لا تتدخل، وسجّل التأخير في تقرير الحالة التالي.
• B. اقترح اجتماعًا قصيرًا يشرح فيه كل منهما نهجه وفقًا لهدف المشروع، ثم اتفقوا على قرار، واستعينوا بقائد الفريق إذا لم تتمكنوا من ذلك.
• C. أخبر قائد الفريق فورًا أن الزميلين يعطلان المشروع.
• D. اختر النهج الذي تفضله وابدأ بتنفيذه بنفسك.

الأكثر فاعلية: B. فهو يساعد الفريق على التوصل إلى قرار، ويبقي التركيز على الهدف بدلًا من الأشخاص، ولا يصعّد الأمر إلا عند الحاجة. الأقل فاعلية: D. فالعمل بمفردك يؤدي إلى إنشاء نسخة ثالثة ويضر بالثقة بينك وبين كلا الزميلين. أما C فيصعّد الأمر قبل أن يحاول أحد حله، بينما يسجل A التأخير من دون أن يفعل شيئًا لإنهائه.

مثال 2: الأكثر فاعلية. زميل لك غائب بسبب المرض لمدة أسبوعين. يطلب منك مديرك تولي مهامه إلى جانب مهامك، مع أن جدولك ممتلئ بالفعل.

• A. وافق، وخطط للعمل حتى وقت متأخر كل يوم.
• B. وافق على المساعدة، واسأل مديرك أيًا من مهامك يمكن تأجيله أو تقاسمه مع شخص آخر.
• C. ارفض، لأن العمل ليس ضمن وصفك الوظيفي.
• D. وافق، ثم تولَّ بهدوء الأجزاء العاجلة فقط من كلا العملين.

الأكثر فاعلية: B. فهو يبدي تعاونًا وصراحة بشأن قدرتك على استيعاب العمل، ويتيح لمديرك تحديد الأولويات. لا يمكن الاستمرار في خيار A لمدة أسبوعين، وC لا يساعد، أما D فيؤدي إلى إهمال بعض العمل دون إخبار أحد.

أمثلة العملاء

مثال 3: الأكثر والأقل فاعلية. يصرخ متصل ويستخدم ألفاظًا نابية بسبب خطأ في الفاتورة. تتحقق من الأمر، وتجد أن الخطأ حقيقي.

• A. أنهِ المكالمة من دون تحذير؛ فأنت لست مضطرًا إلى قبول الإساءة.
• B. حافظ على هدوئك، وأقرّ بوجود الخطأ، وقل إنك ستصلحه، واشرح بأدب أنك تستطيع تقديم المساعدة بسرعة أكبر إذا توقف عن استخدام هذه اللغة.
• C. حوّل المكالمة إلى مشرفك من دون توضيح السبب.
• D. اشرح أن النظام هو من أصدر الفاتورة، وليس أنت.

الأكثر فاعلية: B. فهو يعالج مشكلة حقيقية ويرسم حدودًا هادئة. الأقل فاعلية: A. لدى العميل شكوى حقيقية، وإنهاء المكالمة يترك المشكلة من دون حل ويزيد غضب العميل. إذا كان في مكان عملك إجراء لإنهاء المكالمات التي تتضمن إساءة، فاتّبعه؛ ووضع الحدود بهدوء كما في B هو الخطوة التي تسبق ذلك. أما D فصحيح، لكنه يتهرب من المشكلة بدلًا من حلها.

مثال 4: قيّم كل استجابة من 1 (غير فعالة جدًا) إلى 4 (فعالة جدًا). يريد عميل إرجاع غلاية بعد 10 أيام من انتهاء مهلة الإرجاع البالغة 30 يومًا. وقد توقفت عن العمل. تسمح سياسة المتجر للمدير بالموافقة على استثناءات للسلع المعيبة.

• A. ارفض الإرجاع لأن مهلة الإرجاع انتهت. التقييم: 1 أو 2. يلتزم هذا الخيار بالقاعدة العامة، لكنه يتجاهل الاستثناء الذي تتيحه السياسة.
• B. اشرح الخيارات واطلب من مدير الموافقة على استثناء لسلعة معيبة. التقييم: 4. يطبق السياسة كما هي مكتوبة ويبقي العميل على اطلاع.
• C. أعد المبلغ بنفسك لإرضاء العميل. التقييم: 1. يتجاوز هذا الخيار صلاحياتك، مهما بدا تصرفًا لطيفًا.
• D. اطلب من العميل التواصل مع الشركة المصنّعة. التقييم: 2. قد يكون ذلك خيارًا متاحًا، لكنه يحيل المشكلة إلى جهة أخرى رغم أن المتجر يستطيع حلها.

طريقة الإجابة عن أسئلة التقييم: قيّم كل استجابة على حدة وفق المعيار نفسه: هل تحل المشكلة بصدق، وفي حدود صلاحياتك؟

مثال على الموعد النهائي

مثال 5: رتّب الردود من الأكثر فاعلية إلى الأقل فاعلية. أنت تنظم عملية نقل مكتب. يخبرك مورّد الأثاث بأن التسليم سيتأخر خمسة أيام عن موعد النقل المتفق عليه.

• A. أخبر مديرك اليوم، واشرح التأخير واقترح خيارين: استعارة الأثاث أو تأجيل موعد النقل.
• B. أخبر مديرك اليوم بأن الأثاث سيتأخر.
• C. انتظر بضعة أيام لترى ما إذا كان المورّد سيتمكن من تدارك التأخير قبل إخبار أي شخص.
• D. لا تقل شيئًا واشرح الأمر يوم الانتقال.

الترتيب: A, B, C, D. يطرح A المشكلة مبكرًا ويقدم حلولًا. ويطرح B المشكلة مبكرًا، لكنه يترك لمديرك مهمة إيجاد حل. أما C فيضيّع أيامًا كان يمكن الاستفادة منها في التخطيط. ويخفي D المشكلة إلى أن يصبح من المستحيل فعل أي شيء.

النمط: كلما أُبلغ عن الخطر مبكرًا، زادت الخيارات المتاحة أمام الأشخاص المتأثرين به.

أمثلة على الأخلاقيات

مثال 6: الأكثر والأقل فاعلية. يطلب منك مديرك تغيير التاريخ في سجل فحص السلامة حتى يبدو أن الفحص أُجري في موعده.

• A. غيّر التاريخ؛ فمديرك مسؤول عن القرار.
• B. ارفض بأدب، واقترح تسجيل التاريخ الفعلي مع تدوين سبب التأخير.
• C. غيّر التاريخ، لكن احتفظ بنسخة من السجل الأصلي.
• D. أبلغ الرئيس التنفيذي للشركة عن مديرك من دون التحدث إليه أولًا.

الأكثر فاعلية: B. يرفض تزوير السجل ويقترح طريقة صادقة للمضي قدمًا. الأقل فاعلية: A. فهو يزوّر سجلًا للسلامة. ويظل C تزويرًا أيضًا. وقد يصبح D الخيار الصحيح إذا استمر الضغط، لكنه يتجاوز خطوة الرفض وشرح السبب.

مثال 7: الأكثر فاعلية. يسألك صديق من قسم آخر عما إذا كانت الشائعات حول تسريح موظفين في فريقه صحيحة. وقد اطلعت على مسودة خطة سرية.

• A. أخبره بما رأيته، باعتباره صديقك.
• B. قل إنك لا تستطيع مناقشة معلومات سرية، واقترح عليه سؤال مديره.
• C. انْفِ الشائعات لطمأنته.
• D. ألمح إلى أنه قد يرغب في تحديث سيرته الذاتية.

الأكثر فاعلية: B. فهو يحمي المعلومات السرية من دون كذب. أما A وD فيفشيانها، وC غير صادق.

أمثلة إدارية

مثال 8: الأكثر والأقل فاعلية. رُقّيت للتو لقيادة الفريق الذي كنت تعمل فيه. ويعترض أحد أعضاء الفريق ذوي الخبرة علنًا على قراراتك في اجتماعات الفريق.

• A. اطلب الاجتماع به على انفراد، واستمع إلى مخاوفه، واتفقا على كيفية طرح الخلافات مستقبلًا.
• B. عارضه بحزم في الاجتماع حتى يرى الفريق من المسؤول.
• C. تجاهل الأمر وأمِل أن يتلاشى مع تأقلم الجميع.
• D. توقّف عن دعوته إلى الاجتماعات.

الأكثر فاعلية: A. خبرته قيّمة، كما أن الحوار على انفراد يعالج السلوك من دون تحويل الأمر إلى مواجهة علنية. الأقل فاعلية: D. فهو يستبعد عضوًا من الفريق عن عمل ينبغي أن يشارك فيه، ويزيد الخلاف سوءًا.

مثال 9: الأكثر فاعلية. أخفق أحد أعضاء الفريق، الذي يُعتمد عليه عادةً، في الوفاء بموعدين نهائيين هذا الشهر ويبدو مشتتًا. وأنت مشرفه.

• A. أجرِ معه حوارًا داعمًا على انفراد، واسأله عما إذا كان هناك ما يؤثر في عمله، واتفقا على خطة.
• B. وجّه إليه إنذارًا خطيًا رسميًا.
• C. انقل عمله بهدوء إلى أشخاص آخرين.
• D. ذكّر الفريق بأكمله بضرورة الالتزام بالمواعيد النهائية.

الأكثر فاعلية: A. عادةً ما يكون هناك سبب وراء تراجع أداء موظف جيد، والسؤال أولًا تصرف منصف وعملي. أما B فمتسرع، وC يتجنب المشكلة، وD لا يصل إلى الشخص المعني.

كيفية احتساب درجات SJT

مفتاح الإجابة الذي يحدده الخبراء. يوضح OPM أن أسئلة اختبار الحكم الموقفي وخياراته تُبنى عادةً على مواقف واقعية تُجمع من أشخاص يؤدون الوظيفة، وأن الدرجات تستند إلى أحكام هؤلاء الخبراء بشأن أفضل الخيارات وأسوأها (OPM Assessment Decision Guide).

نقاط مقابل مطابقة الإجابات. في إحدى الطرق البسيطة التي يشرحها OPM، يختار الخبراء الاستجابة الأكثر فاعلية والأقل فاعلية لكل موقف، وقد تحصل على نقطة إذا اخترت كل واحدة منهما (OPM). وهذا يعني أن اختيار الاستجابة الأقل فاعلية يُحتسب بقدر اختيار الأفضل.

ثابت أو متفرع. في اختبار الحكم الموقفي الخطي، يرى الجميع المواقف نفسها وبالترتيب نفسه. ويشير OPM إلى أن بعض اختبارات الحكم الموقفي المحوسبة تتفرع بدلًا من ذلك، بحيث تعتمد المواقف اللاحقة على إجاباتك السابقة (OPM Assessment Decision Guide).

اختبارات الناشرين أنفسهم. يقدم ناشرو الاختبارات أيضًا اختبارات للحكم الموقفي. على سبيل المثال، تدرج SHL اختبارًا تدريبيًا للحكم الموقفي ضمن اختبارات التدريب المجانية للمرشحين (SHL Direct). ويقرر صاحب العمل كيفية استخدام نتيجتك إلى جانب طلب التوظيف والمقابلات.

لماذا تعتمد الإجابة الصحيحة على جهة العمل

لأن الإجابات النموذجية يضعها أشخاص يعملون في الوظيفة نفسها، قد تختلف أفضل إجابة للموقف ذاته من مكان عمل إلى آخر.

مثال. تلاحظ أن مطالبات زميلك بتعويض نفقات المسافة تتضمن زيارات للعملاء في أيام تعرف أنه كان يعمل فيها معك في المكتب. قد يفضل دليل إجابات أحد أصحاب العمل أن تبلّغ مديرك بالوقائع. أما صاحب عمل آخر، تسود فيه ثقافة «افترض حسن النية»، فقد يفضل أن تذكر للزميل على انفراد احتمال وقوع خطأ أولًا.

ما الذي يمكنك فعله؟

• اقرأ وصف الوظيفة والقيم المعلنة للشركة قبل الاختبار. فهما يوضحان ما كان الخبراء يضعونه في اعتبارهم.
• أجب من منظور الوظيفة. يُتوقع من قائد الفريق اتخاذ القرار، بينما يُتوقع غالبًا من الموظف الجديد الرجوع إلى مديره أولًا.
• ابحث عن الرد الذي يحل المشكلة، لا عن الرد الذي يبدو مهذبًا فحسب.
• احذر الخيارات المتطرفة. نادرًا ما تحقق نتائج جيدة خيارات مثل «تجاهل الأمر» أو «تولَّ الأمر بنفسك من دون إخبار أحد» أو «اذهب مباشرة إلى المسؤول الأعلى».

يقدم لك اختبارنا للحكم على المواقف عشرة مواقف أخرى للتدرب على ذلك، ويوضح دليلنا للاختبارات السيكومترية مكانة اختبارات الحكم على المواقف ضمن اختبارات أصحاب العمل الأخرى.