状況判断テストの例題

SJTの問題形式

以下の例はすべて、雇用主が使う形式のいずれかに沿っています。米国人事管理庁は、どう行動するか、最も行いそうなことと最も行いそうにないこと、最善の対応、最善の対応と次善の対応を選ぶ形式などを紹介しています（OPM Assessment Decision Guide）。このガイドには、順位づけや評価を行う問題も含まれています。

指示の言葉を確認しましょう。「最も効果的」は最善の行動を尋ねています。「最も可能性が高い」は実際にどのように行動するかを尋ねています。その場合も、その職種に適した、正直で最善の判断を選びましょう。

チームワークの例

例1：最も効果的な対応と最も効果の低い対応。 2人のチームメンバーが、共有の進捗管理用スプレッドシートの作り方について意見が合いません。議論は1週間続き、プロジェクトはすでに遅れています。

• A. 関わらず、次回の進捗報告で遅れについて記録する。
• B. それぞれがプロジェクトの目標に照らして自分の案を説明する短いミーティングを提案し、決定について合意する。合意できない場合はチームリーダーにも参加してもらう。
• C. 2人がプロジェクトを妨げていると、すぐにチームリーダーに伝える。
• D. 自分がよいと思う案を選び、自分で作り始める。

最も効果的：B。 チームが決定に向かえるようにし、人ではなく目標に焦点を当て、必要な場合にのみ上位者に相談します。最も効果が低い：D。 1人で進めると3つ目の案ができ、両方の同僚との信頼関係を損ないます。Cは誰も解決を試みる前に問題を上位者に持ち込みます。Aは遅れを報告するだけで、解消に向けて何もしません。

例2：最も効果的な対応。 同僚が病気で2週間休みます。上司から自分の仕事に加えてその同僚の業務も引き受けてほしいと言われましたが、すでに予定がいっぱいです。

• A. 引き受けて、毎日残業するつもりでいる。
• B. 協力すると伝え、自分の業務のうち、後回しにできるものや他の人と分担できるものを上司に尋ねる。
• C. 自分の職務内容に含まれない仕事なので断る。
• D. 引き受けたうえで、両方の仕事のうち緊急のものだけを黙って進める。

最も効果的：B。 協力的な姿勢を示しながら、対応できる量について率直に伝え、優先順位を上司に決めてもらえます。Aは2週間続けられる方法ではありません。Cは協力的ではなく、Dは誰にも伝えずに仕事を放置します。

お客様の例

例3：最も効果的な対応と最も効果の低い対応。 請求ミスについて、電話の相手が怒鳴り、罵声を浴びせています。確認したところ、実際にミスがありました。

• A. 何も告げずに電話を切る。暴言を受け入れる必要はありません。
• B. 落ち着いてミスを認め、修正すると伝え、言葉遣いを改めてもらえればより迅速に対応できると丁寧に説明する。
• C. 理由を説明せず、上司に電話を転送する。
• D. 請求書は自分ではなくシステムが作成したと説明する。

最も効果的：B。 実際の問題に対処し、冷静に一線を引いています。最も効果が低い：A。 顧客の苦情には正当な理由があり、電話を切れば問題は解決せず、顧客の怒りをさらに強めます。職場に暴言を伴う電話を終了する規定がある場合は、それに従ってください。Bのように冷静に一線を引くのは、その前に取るべき対応です。Dは事実ではありますが、問題を解決せずに責任をかわしています。

例4：各対応を評価してください。 1（非常に効果が低い）から4（非常に効果的）で評価します。返品可能期間の30日間が終了してから10日後に、顧客がやかんを返品したいと言っています。やかんは故障しています。店舗の方針では、マネージャーが故障品の例外対応を承認できます。

• A. 返品期間が過ぎているため、断る。評価：1または2。 基本ルールには従っていますが、方針で認められている例外を考慮していません。
• B. 選択肢を説明し、故障品の例外対応をマネージャーに承認してもらう。評価：4。 方針に沿って対応し、顧客にも状況を伝えています。
• C. 顧客に喜んでもらうため、自分の判断で返金する。評価：1。 親切に思えても、自分に与えられた権限を超えています。
• D. メーカーに問い合わせるよう顧客に伝える。評価：2。 問い合わせ先として適切な可能性はありますが、店舗で解決できる問題を他に回しています。

評価問題の解き方： 各対応を個別に、同じ基準で判断します。自分の権限の範囲内で、誠実に問題を解決できる対応でしょうか？

期限の例

例5：対応を最も効果的なものから順に並べる。あなたはオフィスの移転を手配しています。家具の納入業者から、合意した移転日を過ぎてから、納入が5日遅れると連絡がありました。

• A. 今日中に上司に伝え、遅延の理由を説明し、家具を借りるか移転日を遅らせるか、2つの案を提案する。
• B. 今日中に上司に、家具の納入が遅れると伝える。
• C. 誰にも伝えず、業者が遅れを取り戻せるか数日待つ。
• D. 何も言わず、移転当日に説明する。

順位：A、B、C、D。 Aは問題を早めに共有し、解決策も提案しています。Bも早めに伝えていますが、解決策を見つけるのは上司任せです。Cでは、計画に使えたはずの日数を失います。Dは何もできなくなるまで問題を隠しています。

**ポイント：**リスクを早く共有するほど、影響を受ける人には多くの選択肢が残ります。

倫理に関する例

**例6：最も効果的な対応と、最も効果の低い対応。**上司から、安全点検の記録の日付を変更し、点検が期限どおりに行われたように見せてほしいと頼まれました。

• A. 変更する。判断の責任は上司にある。
• B. 丁寧に断り、実際の日付と遅れた理由を記録するよう提案する。
• C. 変更するが、元の記録のコピーを保管する。
• D. まず上司に話すことなく、会社の最高経営責任者に報告する。

**最も効果的：B。**記録の改ざんを拒み、誠実な解決策を提案しています。**最も効果が低い：A。**安全点検の記録を改ざんしています。Cもやはり改ざんです。圧力が続く場合、Dが適切になることもありますが、断って説明する段階を飛ばしています。

**例7：最も効果的な対応。**別の部署にいる友人から、そのチームの人員削減のうわさが本当か尋ねられました。あなたは、機密扱いの計画案を見ています。

• A. 友人として、見た内容を伝える。
• B. 機密情報については話せないと伝え、上司に尋ねるよう提案する。
• C. 安心させるため、うわさを否定する。
• D. 履歴書を更新したほうがいいかもしれないとほのめかす。

**最も効果的：B。**うそをつかずに機密情報を守っています。AとDは情報を漏らし、Cは不誠実です。

管理業務の例

**例8：最も効果的な対応と、最も効果の低い対応。**以前所属していたチームのリーダーに昇進したばかりです。経験豊富なチームメンバーが、チーム会議であなたの判断に公然と異議を唱えています。

• A. 個別に話す時間を設け、相手の懸念に耳を傾け、今後意見が合わないときの伝え方を一緒に決める。
• B. 会議で強く反論し、誰が責任者なのかをチームに示す。
• C. 無視して、皆が慣れるにつれて収まることを期待する。
• D. その人を会議に招待するのをやめる。

**最も効果的：A。**相手の経験は貴重です。個別の対話なら、公の場で対立することなく行動について話し合えます。**最も効果が低い：D。**そのメンバーを参加すべき仕事から締め出し、対立を悪化させます。

**例9：最も効果的な対応。**普段は信頼できるチームメンバーが、今月2回締め切りに間に合わず、集中できていない様子です。あなたはその人の上司です。

• A. 個別に、相手を気遣いながら話し、仕事に影響する事情がないか尋ねて、対応策を一緒に決める。
• B. 正式な書面で警告する。
• C. その人の仕事を目立たないように他の人へ移す。
• D. チーム全体に締め切りについて一般的な注意をする。

**最も効果的：A。**優秀な人の仕事ぶりが変わった場合、たいていは何らかの原因があります。まず尋ねるのが、公平で現実的な対応です。Bは時期尚早で、Cは問題を避けており、Dでは本人に伝わりません。

SJTの採点方法

専門家の基準。 OPMによると、SJTの設問と選択肢は、通常、その仕事に就いている人から集めた実際の事例をもとに作られ、最良と最悪の選択肢についての専門家の判断に基づいて採点されます（OPM Assessment Decision Guide）。

一致した場合の得点。 OPMが説明する簡単な採点方法の1つでは、専門家が各シナリオで最も効果的な対応と最も効果の低い対応を選び、そのそれぞれと回答が一致すると1点を得られることがあります（OPM）。つまり、最も効果の低い選択肢も最良の選択肢と同じ比重で採点されます。

固定式か分岐式か。 直線型のSJTでは、全員が同じシナリオを同じ順序で見ます。OPMによると、コンピューター形式のSJTには分岐するものもあり、その場合、後のシナリオはそれ以前の回答によって変わります（OPM Assessment Decision Guide）。

テスト会社独自のテスト。 テスト会社もSJTを提供しています。たとえばSHLは、受験者向けの無料練習テストの1つとして状況判断の練習テストを掲載しています（SHL Direct）。応募書類や面接の結果とあわせて、あなたの結果をどう活用するかは雇用主が決めます。

正解が雇用主によって異なる理由

模範解答はその仕事に就いている人が作成するため、同じ状況でも職場が違えば最善の答えが異なることがあります。

例: 同僚の交通費申請に、あなたが一緒にオフィスで働いていた日付の顧客訪問が記載されていることに気づきました。ある雇用主の模範解答では、事実を上司に報告することが望ましいかもしれません。一方、「相手の意図を善意に受け取る」文化を重視する雇用主なら、まず同僚に個別に、間違いの可能性について伝えることを望むかもしれません。

対応のポイント:

• テストの前に、職務内容と会社が掲げる価値観を確認しましょう。専門家が何を重視しているかを知る手がかりになります。
• その役職の立場で答えましょう。 チームリーダーには判断が求められますが、新しく入った人はまず上司に確認することを期待される場合がよくあります。
• ただ丁寧に聞こえるだけの回答ではなく、問題を解決する回答を選びましょう。
• 極端な対応には注意しましょう。「無視する」「誰にも言わず自分で対応する」「すぐにトップに報告する」は、よい評価につながらないことが多いです。

状況判断テストでは、練習用のシナリオに10問取り組めます。また、心理測定テストガイドでは、SJTがほかの雇用主向けテストの中でどのような位置づけにあるかを説明しています。