情境判断测试例题

SJT 题目的形式

下面的每个例子都采用雇主使用的一种题型。美国人事管理局列出了多种题型，包括询问你会怎么做、你最可能和最不可能怎么做、最佳应对方式，以及最佳和次佳应对方式（OPM Assessment Decision Guide）。该指南还包括排序题和评分题。

注意题目中的指示词。“最有效”要求选择最佳行动。“最可能”询问你实际上会怎么做；即便如此，你的回答仍应符合你对该职位的真实、最佳判断。

团队合作示例

例1：最有效和最无效的做法。 两位队友对如何制作一份共享跟踪表意见不合。争论已经持续了一周，项目进度也因此落后。

• A. 不参与此事，并在下次状态更新中注明延误。
• B. 建议开个简短会议，让双方分别说明各自的方案如何符合项目目标，并共同作出决定；如果无法达成一致，再请团队负责人介入。
• C. 立即告诉团队负责人，他们两人正在拖累项目。
• D. 选择自己更喜欢的方案，亲自开始制作。

最有效：B。 这能推动团队作出决定，让大家关注目标而不是针对个人，并且只在有需要时才升级处理。最无效：D。 独自行动会产生第三个版本，也会损害你与两位同事之间的信任。C 在任何人尝试解决问题之前就升级处理；A 只是报告了延误，却没有采取任何措施来解决问题。

例2：最有效的做法。 一位同事病假两周。经理请你在完成自己工作的同时接手对方的任务，而你的日程已经排满。

• A. 答应，并打算每天加班。
• B. 答应帮忙，并询问经理你自己的哪些任务可以延后或分给其他人。
• C. 拒绝，因为这些工作不在你的职位说明中。
• D. 答应，然后悄悄只做两份工作中紧急的部分。

最有效：B。 这种做法既愿意配合，也如实说明了自己的工作容量，还能让经理安排优先事项。A 两周下来难以持续；C 不够配合；D 则在没有告知任何人的情况下放下了一些工作。

客户案例

例3：最有效和最无效的做法。 一位来电者因账单错误而大声叫嚷、爆粗口。你核实后发现，账单确实有误。

• A. 不作提醒就结束通话；你不必忍受辱骂。
• B. 保持冷静，承认错误并表示会解决问题，同时礼貌地说明，如果对方停止使用不当言语，你就能更快地提供帮助。
• C. 不解释原因，直接把电话转给主管。
• D. 解释账单是系统生成的，并不是你制作的。

最有效：B。 这既能解决实际问题，也能冷静地设定界限。最无效：A。 客户确实有理由投诉，结束通话会让问题得不到解决，也会让客户更加生气。如果你的工作场所有关于结束辱骂性通话的规定，请遵守规定；B 中冷静设定界限是采取该措施之前的一步。D 虽然属实，却是在推卸，而不是解决问题。

例4：给每种回应打分，1 分表示非常无效，4 分表示非常有效。一位顾客想在 30 天退货期限结束 10 天后退回一把水壶。水壶已经无法使用。商店政策允许经理批准故障商品的例外退货。

• A. 拒绝退货，因为退货期限已经结束。评分：1 或 2。 这遵守了主要规定，却忽略了政策允许的例外情况。
• B. 说明可选方案，并请经理批准故障商品的例外退货。评分：4。 这按照政策的规定处理，并让顾客了解情况。
• C. 自行退款，让顾客满意。评分：1。 无论看起来多么好心，这都超出了你的权限。
• D. 告诉顾客联系制造商。评分：2。 这或许是可行的途径，但商店本可以解决问题，你却把问题转给了别人。

评分题的方法： 用同一标准分别评估每种回应：它是否在你的权限范围内，以诚实的方式解决问题？

截止日期示例

**示例 5：**按效果从好到差为以下回应排序。你正在安排办公室搬迁。家具供应商告诉你，家具要比约定的搬迁日期晚五天送达。

• A. 今天就告诉经理，说明延误情况，并提出两个方案：借用家具，或推迟搬迁日期。
• B. 今天就告诉经理家具会延迟送达。
• C. 先等几天，看看供应商能否赶上，再告诉其他人。
• D. 什么也不说，等搬迁当天再解释。

**排序：A、B、C、D。**A及早提出问题，并给出解决方案。B及早提出问题，但把寻找解决办法的责任留给经理。C浪费了原本可以用来做计划的时间。D隐瞒问题，直到已经无计可施。

**规律：**越早告知相关人员风险，受影响的人就越有选择余地。

职业道德示例

**示例 6：最有效和最无效的做法。**经理要求你修改安全检查记录上的日期，让记录看起来像是按时完成了检查。

• A. 修改日期；决定由经理负责。
• B. 礼貌地拒绝，并建议记录实际日期，同时注明延误原因。
• C. 修改日期，但保留原记录的副本。
• D. 不先和经理沟通，就向公司首席执行官举报经理。

**最有效：B。**拒绝伪造记录，并提出诚实的处理办法。**最无效：A。**这是在伪造安全记录。C仍然属于伪造。如果压力持续，D或许会成为正确做法，但它跳过了先拒绝并说明原因这一步。

**示例 7：最有效的做法。**另一部门的一位朋友问，你是否知道他们团队裁员的传言是不是真的。你看过一份保密的计划草案。

• A. 作为朋友，把你看到的内容告诉他们。
• B. 表示你不能讨论保密信息，并建议他们向经理询问。
• C. 否认传言，让他们放心。
• D. 暗示他们可能需要更新简历。

**最有效：B。**既保护了保密信息，也没有撒谎。A和D都会泄露信息，C则不诚实。

管理类示例

**示例 8：最有效和最无效的做法。**你刚刚升职，开始领导自己过去所在的团队。一位经验丰富的团队成员在团队会议上公开质疑你的决定。

• A. 约对方单独谈谈，倾听他们的顾虑，并商定今后如何提出不同意见。
• B. 在会议上强硬反驳，让团队知道谁说了算。
• C. 不予理会，希望大家适应之后这种情况会慢慢消失。
• D. 不再邀请对方参加会议。

**最有效：A。**对方的经验很有价值，私下沟通既能处理这种行为，也能避免当众争执。**最无效：D。**这会把团队成员排除在其应参与的工作之外，还会加剧冲突。

**示例 9：最有效的做法。**一位平时很可靠的团队成员这个月已经错过了两次截止日期，而且看起来心不在焉。你是他们的主管。

• A. 私下进行一次支持性的谈话，询问是否有什么事情影响了他们的工作，并商定一个计划。
• B. 发出正式书面警告。
• C. 悄悄把他们的工作转交给其他人。
• D. 提醒整个团队注意截止日期。

**最有效：A。**表现出色的员工工作状态发生变化，通常是有原因的；先询问既公平又实际。B为时过早，C回避了问题，D则没有直接和当事人沟通。

SJT 的评分方式

**专家评分标准。**OPM 介绍，SJT 的题目和选项通常根据从实际从事该工作的人那里收集的真实事件编写，评分则依据这些专家对最佳和最差选项的判断（OPM Assessment Decision Guide）。

**匹配选项得分。**OPM 介绍的一种简单方法是：专家为每个情境选出最有效和最无效的应对方式；如果你的选择与其中一项匹配，就可以获得一分（OPM）。这意味着，选中最无效的应对方式与选中最佳方式同样计分。

**固定顺序或分支。**在线性 SJT 中，每个人看到的情境和顺序都相同。OPM 指出，有些计算机版 SJT 会采用分支形式，因此后续情境会根据你之前的回答而变化（OPM Assessment Decision Guide）。

**测评机构提供的测试。**测评机构也会提供 SJT。例如，SHL 在其免费的候选人练习测试中列有一项情境判断练习测试（SHL Direct）。雇主会决定如何结合你的申请材料和面试结果来使用测试结果。

为什么正确答案取决于雇主

由于评分标准来自从事该岗位的人，同一个情境在不同的工作场所可能会有不同的最佳答案。

**举例。**你发现一位同事的里程报销记录显示，他们在某些日期拜访了客户，但你知道那几天他们和你一起在办公室工作。一家公司的评分标准可能更倾向于让你把情况如实报告给经理。另一家企业若注重“善意推定”，则可能更希望你先私下提醒同事，说明这可能是个错误。

你可以这样做：

• **测试前阅读职位描述和公司的价值观说明。**这些内容能帮助你了解评估人员考虑的重点。
• **站在岗位角度作答。**团队负责人通常需要作出决定；新员工往往应先向经理确认。
• **选择能解决问题的做法，**而不只是听起来礼貌的做法。
• 警惕走极端的做法。“不管它”、“不告诉任何人，自己处理”和“直接向最高层反映”通常都很难获得高分。

我们的情境判断测试提供了另外十个情境供你练习。我们的心理测评指南则介绍了情境判断测试在各类雇主测试中的位置。