Примеры теста на ситуационное суждение

Как устроены вопросы ситуационных тестов

В каждом примере ниже используется один из форматов, которые применяют работодатели. Управление кадровой службы США перечисляет несколько вариантов: что бы вы сделали, что вы с наибольшей и наименьшей вероятностью сделали бы, какой ответ лучший, а также какой ответ лучший и какой второй по качеству (OPM Assessment Decision Guide). В руководстве также представлены задания на ранжирование и оценку.

Обращайте внимание на формулировку инструкции. Вопрос о том, что «наиболее эффективно», просит выбрать лучшее действие. Вопрос о том, что вы «скорее всего» сделаете, спрашивает, как бы вы поступили на самом деле. При этом ваш ответ всё равно должен отражать честную и взвешенную оценку того, как следует действовать на этой должности.

Примеры работы в команде

Пример 1: самый и наименее эффективный варианты. Два коллеги по команде не могут договориться, как создать общую таблицу для отслеживания работы. Спор длится уже неделю, и проект отстаёт от графика.

• A. Не вмешиваться и упомянуть задержку в следующем отчёте о статусе проекта.
• B. Предложить короткую встречу, на которой каждый объяснит, как его подход поможет достичь цели проекта, и договориться о решении. Если не получится, привлечь руководителя команды.
• C. Сразу сообщить руководителю команды, что эти двое тормозят проект.
• D. Выбрать предпочтительный для вас подход и начать самостоятельно создавать таблицу.

Самый эффективный вариант: B. Он помогает команде прийти к решению, сосредоточиться на цели, а не на людях, и привлекать руководителя только при необходимости. Наименее эффективный вариант: D. Самостоятельные действия создают третью версию и подрывают доверие обоих коллег. Вариант C предполагает эскалацию до того, как кто-либо попытался решить проблему; вариант A сообщает о задержке, но ничего не делает для её устранения.

Пример 2: самый эффективный вариант. Коллега заболел и будет отсутствовать две недели. Руководитель просит вас выполнять его задачи наряду со своими, но у вас уже полностью расписан рабочий график.

• A. Согласиться и планировать каждый день задерживаться на работе.
• B. Согласиться помочь и спросить руководителя, какие из ваших задач могут подождать или быть переданы кому-то ещё.
• C. Отказаться, поскольку эти задачи не входят в ваши должностные обязанности.
• D. Согласиться, а затем тихо выполнять только самые срочные задачи по обеим должностям.

Самый эффективный вариант: B. Он показывает готовность помочь и честность в отношении загруженности, а также позволяет руководителю расставить приоритеты. Вариант A не поможет поддерживать такой темп две недели, C не помогает решить проблему, а D означает, что часть задач останется невыполненной, причём вы никого об этом не предупредите.

Примеры клиентов

Пример 3: самый и наименее эффективный варианты. Клиент по телефону кричит и ругается из-за ошибки в счёте. Вы проверяете и выясняете, что ошибка действительно есть.

• A. Завершить звонок без предупреждения: вы не обязаны терпеть оскорбления.
• B. Сохранять спокойствие, признать ошибку, сказать, что вы её исправите, и вежливо объяснить, что сможете помочь быстрее, если клиент перестанет использовать грубые выражения.
• C. Перевести звонок руководителю, не объяснив причину.
• D. Объяснить, что счёт сформировала система, а не вы.

Самый эффективный вариант: B. Он помогает решить реальную проблему и спокойно обозначить границу. Наименее эффективный вариант: A. У клиента есть веская причина для жалобы, а завершение звонка оставит проблему нерешённой и ещё больше разозлит клиента. Если на вашем рабочем месте есть правила завершения звонков при оскорбительном поведении, следуйте им; спокойное обозначение границы в варианте B - это шаг перед таким решением. Вариант D правдив, но позволяет уклониться от решения проблемы.

Пример 4: оцените каждый ответ по шкале от 1 (совсем неэффективный) до 4 (очень эффективный). Клиент хочет вернуть чайник через 10 дней после окончания 30-дневного срока возврата. Чайник перестал работать. Правила магазина позволяют руководителю одобрять исключения для неисправных товаров.

• A. Отказать, поскольку срок возврата истёк. Оценка: 1 или 2. Ответ соответствует основному правилу, но не учитывает предусмотренное правилами исключение.
• B. Объяснить возможные варианты и попросить руководителя одобрить исключение для неисправного товара. Оценка: 4. Ответ соответствует правилам и помогает клиенту понимать, что происходит.
• C. Самостоятельно вернуть деньги, чтобы клиент остался доволен. Оценка: 1. Это выходит за пределы ваших полномочий, даже если кажется добрым поступком.
• D. Посоветовать клиенту обратиться к производителю. Оценка: 2. Это может быть подходящим решением, но вы перекладываете проблему на других, хотя магазин мог бы её решить.

Метод оценки ответов: оценивайте каждый вариант отдельно по одному и тому же критерию: помогает ли он честно решить проблему в пределах ваших полномочий?

Пример срока

Пример 5: расположите варианты действий от наиболее до наименее эффективного. Вы организуете переезд офиса. Поставщик мебели сообщает, что доставка задержится на пять дней и состоится уже после согласованной даты переезда.

• A. Сегодня же сообщите руководителю о задержке и предложите два варианта: взять мебель взаймы или перенести переезд на более позднюю дату.
• B. Сегодня же сообщите руководителю, что мебель доставят с опозданием.
• C. Подождите несколько дней, чтобы узнать, сможет ли поставщик наверстать задержку, прежде чем кому-либо сообщать.
• D. Ничего не говорите и объясните ситуацию в день переезда.

Рейтинг: A, B, C, D. Вариант A позволяет заранее сообщить о проблеме и предложить решения. Вариант B тоже позволяет сообщить о ней заранее, но оставляет руководителю задачу найти выход. Вариант C отнимает дни, которые можно было бы использовать для планирования. Вариант D скрывает проблему до тех пор, пока уже ничего нельзя будет сделать.

Вывод: чем раньше сообщить о риске, тем больше вариантов остаётся у тех, кого он затрагивает.

Примеры этических ситуаций

Пример 6: наиболее и наименее эффективный вариант. Руководитель просит вас изменить дату в записи о проверке безопасности, чтобы создать впечатление, будто проверка была проведена вовремя.

• A. Измените дату: за это решение отвечает ваш руководитель.
• B. Вежливо откажитесь и предложите указать фактическую дату, добавив пояснение о причине задержки.
• C. Измените дату, но сохраните копию исходной записи.
• D. Сообщите о руководителе генеральному директору компании, не поговорив с ним сначала.

Наиболее эффективный вариант: B. Вы отказываетесь подделывать запись и предлагаете честный выход из ситуации. Наименее эффективный вариант: A. Это фальсификация записи о проверке безопасности. Вариант C тоже означает фальсификацию. Вариант D может стать правильным, если давление продолжится, но он пропускает этап отказа и объяснения.

Пример 7: наиболее эффективный вариант. Друг из другого отдела спрашивает, правдивы ли слухи о сокращениях в его команде. Вы видели конфиденциальный предварительный план.

• A. По-дружески расскажите, что вы видели.
• B. Скажите, что не можете обсуждать конфиденциальную информацию, и предложите ему обратиться к руководителю.
• C. Опровергните слухи, чтобы успокоить его.
• D. Намекните, что ему, возможно, стоит обновить резюме.

Наиболее эффективный вариант: B. Он защищает конфиденциальную информацию и не прибегает ко лжи. Варианты A и D разглашают её, а вариант C нечестен.

Примеры для руководителей

Пример 8: наиболее и наименее эффективный вариант. Вас только что повысили и назначили руководителем команды, в которой вы раньше работали. Опытный сотрудник открыто оспаривает ваши решения на командных встречах.

• A. Предложите ему поговорить с вами наедине, выслушайте его опасения и договоритесь, как в будущем обсуждать разногласия.
• B. Решительно возразите ему на встрече, чтобы команда видела, кто здесь главный.
• C. Не обращайте внимания и надейтесь, что со временем, когда люди привыкнут, это прекратится.
• D. Перестаньте приглашать его на встречи.

Наиболее эффективный вариант: A. Его опыт ценен, а личный разговор поможет обсудить поведение без публичного выяснения отношений. Наименее эффективный вариант: D. Так вы отстраняете сотрудника от работы, в которой он должен участвовать, и усугубляете конфликт.

Пример 9: наиболее эффективный вариант. Обычно надёжный сотрудник команды в этом месяце пропустил два срока и, похоже, не может сосредоточиться. Вы его руководитель.

• A. Поговорите с ним наедине и с участием: спросите, не мешает ли что-нибудь его работе, и вместе договоритесь о плане действий.
• B. Вынесите официальное письменное предупреждение.
• C. Незаметно передайте его работу другим сотрудникам.
• D. Напомните всей команде о необходимости соблюдать сроки.

Наиболее эффективный вариант: A. Изменение в работе сотрудника, который обычно справляется хорошо, как правило, имеет причину. Сначала спросить - и справедливо, и практично. Вариант B преждевременен, вариант C обходит проблему, а вариант D не обращён напрямую к этому сотруднику.

Как оцениваются ситуационные тесты

Ключ от экспертов. OPM указывает, что вопросы и варианты ответов в тестах на ситуационное суждение обычно составляют на основе реальных случаев, собранных у людей, выполняющих эту работу. Баллы рассчитываются с учётом экспертной оценки лучших и худших вариантов (OPM Assessment Decision Guide).

Баллы за совпадение с экспертами. В одном из простых методов, описанных OPM, эксперты выбирают наиболее и наименее эффективный ответ для каждой ситуации. Вы можете получить по одному баллу за совпадение с каждым из этих вариантов (OPM). Это значит, что выбор наименее эффективного ответа учитывается так же, как выбор самого эффективного.

Фиксированный порядок или ветвление. В линейном тесте на ситуационное суждение все видят одни и те же ситуации в одном и том же порядке. OPM отмечает, что в некоторых компьютерных тестах порядок ветвится: последующие ситуации зависят от ваших предыдущих ответов (OPM Assessment Decision Guide).

Тесты самих издателей. Издатели тестов также предлагают тесты на ситуационное суждение. Например, SHL включает тест для практики ситуационного суждения в список бесплатных пробных тестов для кандидатов (SHL Direct). Работодатель решает, как учитывать ваш результат наряду с заявкой и собеседованиями.

Почему правильный ответ зависит от работодателя

Поскольку правильные ответы определяют люди, работающие на такой должности, в разных организациях для одной и той же ситуации лучшими могут считаться разные решения.

Пример. Вы замечаете, что в отчетах коллеги о пробеге указаны поездки к клиентам в дни, когда, как вам известно, он работал вместе с вами в офисе. В одной компании правильным ответом может считаться сообщение фактов руководителю. В другой, где принято «исходить из добрых намерений», предпочтут, чтобы вы сначала наедине сообщили коллеге о возможной ошибке.

Что делать:

• Перед тестом прочитайте описание должности и заявленные ценности компании. Это поможет понять, на что обращали внимание специалисты, составлявшие тест.
• Отвечайте с учетом своей роли. От руководителя команды ожидают, что он примет решение; от нового сотрудника часто ожидают, что он сначала посоветуется с руководителем.
• Выбирайте ответ, который решает проблему, а не тот, который просто звучит вежливо.
• Остерегайтесь крайностей. Ответы «не обращать внимания», «сделать самому и никому не говорить» и «сразу обратиться к начальству» редко получают высокий балл.

Наш тест на ситуационную оценку предлагает еще десять сценариев для практики, а в нашем руководстве по психометрическим тестам объясняется, какое место ситуационные тесты занимают среди других тестов работодателей.