Ejemplos de pruebas de juicio situacional

Cómo se presentan las preguntas de las pruebas de juicio situacional

Cada ejemplo a continuación usa uno de los formatos que emplean los empleadores. La Oficina de Administración de Personal de EE. UU. enumera varios, entre ellos qué haría usted, qué sería más y menos probable que hiciera, cuál es la mejor respuesta y cuáles son la mejor y la segunda mejor respuesta (OPM Assessment Decision Guide). Esta guía también incluye preguntas de clasificación y valoración.

Preste atención a la palabra de la instrucción. "Más eficaz" pregunta cuál es la mejor acción. "Más probable" pregunta qué haría usted en realidad, que aun así debería reflejar su criterio más honesto y acertado para el puesto.

Ejemplos de trabajo en equipo

Ejemplo 1: la respuesta más y la menos eficaz. Dos compañeros de equipo no están de acuerdo sobre cómo crear una hoja de cálculo compartida para llevar un seguimiento. La discusión lleva una semana y el proyecto ya está retrasado.

• A. No intervenir y mencionar el retraso en la próxima actualización de estado.
• B. Proponer una reunión breve para que cada persona explique cómo su enfoque se ajusta al objetivo del proyecto y acuerden una decisión. Si no lo logran, incluir a la persona que dirige el equipo.
• C. Decir de inmediato a la persona que dirige el equipo que ambos están obstaculizando el proyecto.
• D. Elegir el enfoque que usted prefiera y empezar a desarrollarlo por su cuenta.

Más eficaz: B. Ayuda al equipo a llegar a una decisión, mantiene la atención en el objetivo y no en las personas, y solo escala el asunto si es necesario. Menos eficaz: D. Actuar por su cuenta crea una tercera versión y perjudica la confianza de ambos compañeros. C escala el asunto antes de que alguien haya intentado resolverlo; A informa del retraso, pero no hace nada para ponerle fin.

Ejemplo 2: la respuesta más eficaz. Un compañero está de baja por enfermedad durante dos semanas. Su gerente le pide que se encargue de sus tareas además de las suyas, pero usted ya tiene la agenda completa.

• A. Aceptar y planear trabajar hasta tarde todos los días.
• B. Aceptar ayudar y preguntar a su gerente cuáles de sus propias tareas pueden esperar o repartirse.
• C. Negarse porque el trabajo no está incluido en la descripción de su puesto.
• D. Aceptar y luego hacer discretamente solo las partes urgentes de ambos puestos.

Más eficaz: B. Es una respuesta colaborativa y sincera sobre su capacidad de trabajo, y permite que su gerente establezca las prioridades. A no es sostenible durante dos semanas, C no ayuda y D deja tareas sin hacer sin avisar a nadie.

Ejemplos de clientes

Ejemplo 3: la respuesta más y la menos eficaz. Una persona que llama está gritando e insultando por un error en la facturación. Usted lo revisa y confirma que el error es real.

• A. Terminar la llamada sin avisar; no tiene por qué tolerar insultos.
• B. Mantener la calma, reconocer el error, decir que lo corregirá y explicar amablemente que puede ayudar más rápido si la persona deja de usar ese lenguaje.
• C. Transferir la llamada a su supervisor sin explicar el motivo.
• D. Explicar que el sistema generó la factura, no usted.

Más eficaz: B. Resuelve un problema real y establece un límite con calma. Menos eficaz: A. El cliente tiene un reclamo legítimo, y terminar la llamada deja el problema sin resolver y al cliente aún más molesto. Si en su lugar de trabajo hay una política sobre cómo terminar llamadas abusivas, sígala; el límite expresado con calma en B es el paso previo. D es cierto, pero desvía la responsabilidad en lugar de resolver el problema.

Ejemplo 4: califique cada respuesta del 1 (muy ineficaz) al 4 (muy eficaz). Un cliente quiere devolver una tetera 10 días después de que terminó el plazo de devolución de 30 días. La tetera dejó de funcionar. La política de la tienda permite que un gerente autorice excepciones para artículos defectuosos.

• A. Rechazar la devolución porque el plazo ya terminó. Calificación: 1 o 2. Sigue la regla general, pero ignora la excepción que contempla la política.
• B. Explicar las opciones y pedir a un gerente que autorice una excepción para un artículo defectuoso. Calificación: 4. Aplica la política tal como está escrita y mantiene informado al cliente.
• C. Hacer el reembolso por su cuenta para que el cliente quede satisfecho. Calificación: 1. Aunque parezca un gesto amable, excede su autoridad.
• D. Decirle al cliente que se comunique con el fabricante. Calificación: 2. Puede ser una opción válida, pero traslada el problema cuando la tienda podría resolverlo.

Método para las preguntas de calificación: evalúe cada respuesta por separado con el mismo criterio: ¿resuelve el problema con honestidad y dentro de su autoridad?

Ejemplo de fecha límite

Ejemplo 5: ordene las respuestas de la más a la menos eficaz. Está organizando una mudanza de oficina. El proveedor de muebles le dice que la entrega se retrasará cinco días y llegará después de la fecha acordada para la mudanza.

• A. Informe hoy a su gerente, explique el retraso y proponga dos opciones: pedir muebles prestados o cambiar la mudanza a una fecha posterior.
• B. Informe hoy a su gerente de que los muebles llegarán tarde.
• C. Espere unos días para ver si el proveedor puede ponerse al día antes de avisar a alguien.
• D. No diga nada y explíquelo el día de la mudanza.

Orden: A, B, C, D. A plantea el problema pronto y propone soluciones. B lo plantea pronto, pero deja que su gerente encuentre la solución. C hace perder días que podrían haberse aprovechado para planificar. D oculta el problema hasta que ya no se puede hacer nada.

La idea clave: cuanto antes se comparte un riesgo, más opciones tienen todavía las personas afectadas.

Ejemplos de ética

Ejemplo 6: la más y la menos eficaz. Su gerente le pide que cambie la fecha de un registro de inspección de seguridad para que parezca que la inspección se hizo a tiempo.

• A. Cámbiela; su gerente es responsable de la decisión.
• B. Niéguese con amabilidad y sugiera registrar la fecha real con una nota que explique el retraso.
• C. Cámbiela, pero conserve una copia del registro original.
• D. Denuncie a su gerente ante la dirección ejecutiva de la empresa sin hablar primero con esa persona.

La más eficaz: B. Se niega a falsificar un registro y propone una forma honesta de proceder. La menos eficaz: A. Falsifica un registro de seguridad. C también es una falsificación. D podría ser lo correcto si la presión continúa, pero se salta el paso de negarse y explicar el motivo.

Ejemplo 7: la más eficaz. Un amigo de otro departamento le pregunta si son ciertos los rumores sobre recortes de puestos en su equipo. Usted ha visto un borrador confidencial del plan.

• A. Cuéntele lo que vio, como amigo.
• B. Diga que no puede hablar de información confidencial y sugiera que se lo pregunte a su gerente.
• C. Niegue los rumores para tranquilizarlo.
• D. Insinúe que quizá debería actualizar su currículum.

La más eficaz: B. Protege la información confidencial sin mentir. A y D la revelan, y C es deshonesta.

Ejemplos de gestión

Ejemplo 8: la más y la menos eficaz. Acaba de ascender y ahora dirige el equipo en el que antes trabajaba. Un miembro experimentado del equipo cuestiona abiertamente sus decisiones en las reuniones.

• A. Pídale reunirse a solas, escuche sus inquietudes y acuerden cómo plantear los desacuerdos en el futuro.
• B. Rebate sus argumentos con firmeza en la reunión para que el equipo vea quién está a cargo.
• C. No haga nada y espere que el comportamiento desaparezca cuando todos se adapten.
• D. Deje de invitar a esa persona a las reuniones.

La más eficaz: A. Su experiencia es valiosa, y una conversación privada aborda el comportamiento sin convertirlo en una confrontación pública. La menos eficaz: D. Excluye a un miembro del equipo de tareas en las que debe participar y empeora el conflicto.

Ejemplo 9: la más eficaz. Un miembro del equipo que normalmente es confiable no ha cumplido dos plazos este mes y parece distraído. Usted es su supervisor.

• A. Hable con esa persona en privado y con empatía, pregúntele si algo está afectando su trabajo y acuerden un plan.
• B. Emita una advertencia formal por escrito.
• C. Asigne discretamente su trabajo a otras personas.
• D. Recuerde a todo el equipo, en términos generales, la importancia de cumplir los plazos.

La más eficaz: A. Un cambio en el desempeño de una persona que trabaja bien suele tener una causa, y preguntar primero es justo y práctico. B es prematuro, C evita abordar el problema y D no llega a la persona.

Cómo se puntúan las pruebas de juicio situacional

Una clave elaborada por expertos. OPM explica que las preguntas y opciones de las pruebas de juicio situacional suelen basarse en incidentes reales recopilados de personas que realizan ese trabajo, y que las puntuaciones se basan en la valoración de esos expertos sobre las mejores y peores opciones (OPM Assessment Decision Guide).

Puntos por acertar. En uno de los métodos sencillos que describe OPM, los expertos eligen la respuesta más y la menos eficaz para cada situación, y usted puede obtener un punto por acertar cada una (OPM). Esto significa que la opción menos eficaz cuenta tanto como la mejor.

Fijas o adaptativas. En una prueba de juicio situacional lineal, todas las personas ven las mismas situaciones en el mismo orden. OPM señala que algunas pruebas de juicio situacional por computadora son adaptativas, de modo que las situaciones posteriores dependen de sus respuestas anteriores (OPM Assessment Decision Guide).

Pruebas de los propios proveedores. Los proveedores de pruebas también ofrecen pruebas de juicio situacional; por ejemplo, SHL incluye una prueba de práctica de juicio situacional entre sus pruebas de práctica gratuitas para candidatos (SHL Direct). El empleador decide cómo utilizar su resultado junto con su solicitud y sus entrevistas.

Por qué la respuesta correcta depende del empleador

Como la clave de respuestas se basa en las opiniones de personas que desempeñan ese trabajo, una misma situación puede tener una respuesta óptima distinta en otro lugar de trabajo.

Un ejemplo. Se da cuenta de que las solicitudes de reembolso de kilometraje de un colega indican visitas a clientes en días en que usted sabe que trabajó con esa persona en la oficina. La clave de un empleador podría indicar que lo mejor es informar los hechos a su gerente. En otra empresa, con una cultura que promueve firmemente «presuponer buenas intenciones», quizá sea preferible hablar primero en privado con el colega para señalarle el posible error.

Qué hacer al respecto:

• Lea la descripción del puesto y los valores declarados de la empresa antes de la prueba. Le darán una idea de lo que tuvieron en cuenta los expertos.
• Responda desde la perspectiva del puesto. Se espera que un líder de equipo tome decisiones; a menudo, se espera que una persona nueva consulte primero con un gerente.
• Busque la respuesta que resuelve el problema, no la que solo parece amable.
• Desconfíe de las posturas extremas. «Ignorarlo», «hacerlo usted mismo sin decírselo a nadie» e «ir directamente a hablar con la persona de más alto rango» rara vez dan buenos resultados.

Nuestra prueba de juicio situacional incluye diez situaciones más para practicar, y nuestra guía sobre pruebas psicométricas explica qué lugar ocupan las pruebas de juicio situacional entre otras pruebas de empleadores.