Beispiele für situative Beurteilungstests

Wie Fragen in situativen Beurteilungstests aufgebaut sind

Jedes der folgenden Beispiele verwendet ein Format, das auch Arbeitgeber einsetzen. Das US Office of Personnel Management nennt mehrere Formate: Was Sie tun würden, was Sie am ehesten oder am wenigsten tun würden, die beste Antwort sowie die beste und die zweitbeste Antwort (OPM Assessment Decision Guide). Der Leitfaden umfasst auch Fragen zum Ordnen und Bewerten.

Achten Sie auf das Wort in der Anweisung. „Most effective“ fragt nach der besten Handlung. „Most likely“ fragt danach, was Sie tatsächlich tun würden. Auch dabei sollten Sie für die jeweilige Stelle ehrlich und nach bestem Urteilsvermögen entscheiden.

Beispiele für Teamarbeit

Beispiel 1: am und am wenigsten wirksam. Zwei Teammitglieder sind sich uneinig darüber, wie sie eine gemeinsame Tabelle zur Fortschrittsverfolgung erstellen sollen. Der Streit dauert schon eine Woche, und Ihr Projekt liegt inzwischen hinter dem Zeitplan.

• A. Halten Sie sich heraus und vermerken Sie die Verzögerung in Ihrem nächsten Statusbericht.
• B. Schlagen Sie ein kurzes Treffen vor, bei dem beide ihren Ansatz mit Blick auf das Projektziel erläutern. Einigen Sie sich auf eine Entscheidung und ziehen Sie die Teamleitung hinzu, wenn Sie sich nicht einigen können.
• C. Teilen Sie der Teamleitung sofort mit, dass die beiden das Projekt aufhalten.
• D. Wählen Sie den Ansatz, den Sie bevorzugen, und beginnen Sie selbst mit der Umsetzung.

Am wirksamsten: B. Diese Antwort führt das Team zu einer Entscheidung, richtet den Fokus auf das Ziel statt auf die Personen und eskaliert die Situation nur bei Bedarf. Am wenigsten wirksam: D. Allein zu handeln führt zu einer dritten Version und beschädigt das Vertrauen beider Kollegen. C eskaliert, bevor jemand versucht hat, das Problem zu lösen. A meldet die Verzögerung, trägt aber nichts dazu bei, sie zu beenden.

Beispiel 2: am wirksamsten. Ein Kollege ist zwei Wochen krankgeschrieben. Ihre Führungskraft bittet Sie, zusätzlich zu Ihren eigenen Aufgaben auch seine Aufgaben zu übernehmen. Sie sind aber bereits voll ausgelastet.

• A. Stimmen Sie zu und planen Sie, jeden Tag länger zu arbeiten.
• B. Erklären Sie sich bereit zu helfen und fragen Sie Ihre Führungskraft, welche Ihrer eigenen Aufgaben warten oder aufgeteilt werden können.
• C. Lehnen Sie ab, weil die Arbeit nicht in Ihrer Stellenbeschreibung steht.
• D. Stimmen Sie zu und erledigen Sie dann stillschweigend nur die dringenden Teile beider Aufgabenbereiche.

Am wirksamsten: B. Sie zeigen sich kooperativ, sprechen offen über Ihre Kapazitäten und überlassen Ihrer Führungskraft die Priorisierung. A ist über zwei Wochen nicht durchzuhalten, C hilft nicht weiter, und D lässt Aufgaben liegen, ohne jemanden darüber zu informieren.

Kundenbeispiele

Beispiel 3: am und am wenigsten wirksam. Ein Kunde oder eine Kundin schreit und flucht wegen eines Abrechnungsfehlers. Sie überprüfen den Vorgang und stellen fest, dass tatsächlich ein Fehler vorliegt.

• A. Beenden Sie das Gespräch ohne Vorwarnung. Sie müssen sich keine Beschimpfungen gefallen lassen.
• B. Bleiben Sie ruhig, bestätigen Sie den Fehler, sagen Sie, dass Sie ihn beheben werden, und erklären Sie höflich, dass Sie schneller helfen können, wenn die Beschimpfungen aufhören.
• C. Stellen Sie das Gespräch ohne Erklärung zu Ihrer Führungskraft durch.
• D. Erklären Sie, dass die Rechnung vom System erstellt wurde und nicht von Ihnen.

Am wirksamsten: B. Damit wird ein tatsächliches Problem gelöst und zugleich ruhig eine Grenze gesetzt. Am wenigsten wirksam: A. Der Kunde oder die Kundin hat einen berechtigten Grund zur Beschwerde. Wenn Sie das Gespräch beenden, bleibt das Problem ungelöst und die Person wird noch verärgerter. Falls es an Ihrem Arbeitsplatz eine Regel zum Beenden missbräuchlicher Anrufe gibt, halten Sie sich daran. Die ruhige Grenzsetzung in B ist der Schritt davor. D ist zwar richtig, lenkt aber vom Problem ab, statt es zu lösen.

Beispiel 4: Bewerten Sie jede Antwort von 1 (sehr unwirksam) bis 4 (sehr wirksam). Ein Kunde möchte einen Wasserkocher zurückgeben, 10 Tage nachdem die 30-tägige Rückgabefrist abgelaufen ist. Das Gerät funktioniert nicht mehr. Laut den Richtlinien des Geschäfts kann eine Führungskraft bei defekten Artikeln Ausnahmen genehmigen.

• A. Lehnen Sie die Rückgabe ab, weil die Rückgabefrist abgelaufen ist. Bewertung: 1 oder 2. Das entspricht zwar der allgemeinen Regel, ignoriert aber die in der Richtlinie vorgesehene Ausnahme.
• B. Erläutern Sie die Möglichkeiten und bitten Sie eine Führungskraft, für den defekten Artikel eine Ausnahme zu genehmigen. Bewertung: 4. Sie wenden die Richtlinie wie vorgesehen an und informieren den Kunden oder die Kundin.
• C. Erstatten Sie den Kaufpreis selbst, um den Kunden zufriedenzustellen. Bewertung: 1. Auch wenn es freundlich gemeint ist, überschreiten Sie damit Ihre Befugnisse.
• D. Bitten Sie den Kunden, sich an den Hersteller zu wenden. Bewertung: 2. Das kann zwar eine Möglichkeit sein, gibt das Problem aber weiter, obwohl das Geschäft es selbst lösen könnte.

So gehen Sie bei Bewertungsfragen vor: Beurteilen Sie jede Antwort einzeln anhand desselben Maßstabs: Löst sie das Problem ehrlich und im Rahmen Ihrer Befugnisse?

Beispiel für eine Frist

Beispiel 5: Ordnen Sie die Reaktionen von der wirksamsten bis zur unwirksamsten. Sie organisieren einen Büroumzug. Der Möbellieferant teilt Ihnen mit, dass die Lieferung fünf Tage nach dem vereinbarten Umzugstermin eintreffen wird.

• A. Informieren Sie Ihre Führungskraft noch heute, erklären Sie die Verzögerung und schlagen Sie zwei Möglichkeiten vor: Möbel auszuleihen oder den Umzug zu verschieben.
• B. Informieren Sie Ihre Führungskraft noch heute, dass sich die Möbellieferung verspätet.
• C. Warten Sie einige Tage ab, ob der Lieferant den Rückstand aufholen kann, bevor Sie jemandem Bescheid sagen.
• D. Sagen Sie nichts und erklären Sie es erst am Umzugstag.

Reihenfolge: A, B, C, D. A spricht das Problem früh an und bringt Lösungsvorschläge mit. B spricht es früh an, überlässt es Ihrer Führungskraft aber, eine Lösung zu finden. C kostet Tage, die für die Planung hätten genutzt werden können. D verschweigt das Problem, bis nichts mehr unternommen werden kann.

Das Muster: Je früher ein Risiko mitgeteilt wird, desto mehr Möglichkeiten haben die Betroffenen noch.

Beispiele zu ethischen Fragen

Beispiel 6: am wirksamsten und am wenigsten wirksam. Ihre Führungskraft bittet Sie, das Datum in einem Sicherheitsprüfprotokoll zu ändern, damit es so aussieht, als wäre die Prüfung rechtzeitig durchgeführt worden.

• A. Ändern Sie es; Ihre Führungskraft ist für diese Entscheidung verantwortlich.
• B. Lehnen Sie höflich ab und schlagen Sie vor, das tatsächliche Datum einzutragen und zu vermerken, warum die Prüfung verspätet war.
• C. Ändern Sie es, bewahren Sie aber eine Kopie des ursprünglichen Protokolls auf.
• D. Melden Sie Ihre Führungskraft bei der Geschäftsleitung des Unternehmens, ohne vorher mit ihr zu sprechen.

Am wirksamsten: B. Damit weigern Sie sich, ein Protokoll zu fälschen, und schlagen einen ehrlichen Weg vor. Am wenigsten wirksam: A. Damit fälschen Sie ein Sicherheitsprotokoll. Auch C ist eine Fälschung. D kann richtig sein, wenn der Druck anhält, überspringt aber den Schritt, zunächst abzulehnen und den Grund zu erklären.

Beispiel 7: am wirksamsten. Ein Freund aus einer anderen Abteilung fragt, ob die Gerüchte über Stellenstreichungen in seinem Team stimmen. Sie haben einen vertraulichen Planentwurf gesehen.

• A. Erzählen Sie ihm als Freund, was Sie gesehen haben.
• B. Sagen Sie, dass Sie nicht über vertrauliche Informationen sprechen können, und schlagen Sie vor, dass er seine Führungskraft fragt.
• C. Streiten Sie die Gerüchte ab, um ihn zu beruhigen.
• D. Deuten Sie an, dass er vielleicht seinen Lebenslauf aktualisieren sollte.

Am wirksamsten: B. So schützen Sie vertrauliche Informationen, ohne zu lügen. A und D geben die Informationen preis, und C ist unehrlich.

Beispiele aus dem Management

Beispiel 8: am wirksamsten und am wenigsten wirksam. Sie wurden gerade befördert und leiten nun das Team, in dem Sie zuvor gearbeitet haben. Ein erfahrenes Teammitglied stellt Ihre Entscheidungen in Teambesprechungen offen infrage.

• A. Bitten Sie die Person um ein Gespräch unter vier Augen, hören Sie sich ihre Bedenken an und vereinbaren Sie, wie Meinungsverschiedenheiten künftig angesprochen werden.
• B. Widersprechen Sie ihr in der Besprechung entschieden, damit das Team sieht, wer das Sagen hat.
• C. Ignorieren Sie es und hoffen Sie, dass es nachlässt, sobald sich alle daran gewöhnt haben.
• D. Laden Sie die Person nicht mehr zu den Besprechungen ein.

Am wirksamsten: A. Die Erfahrung der Person ist wertvoll. Ein vertrauliches Gespräch thematisiert das Verhalten, ohne daraus einen öffentlichen Machtkampf zu machen. Am wenigsten wirksam: D. Damit schließen Sie ein Teammitglied von Aufgaben aus, an denen es beteiligt sein muss, und verschärfen den Konflikt.

Beispiel 9: am wirksamsten. Ein normalerweise zuverlässiges Teammitglied hat diesen Monat zwei Fristen verpasst und wirkt abgelenkt. Sie sind die Führungskraft der Person.

• A. Führen Sie ein vertrauliches, unterstützendes Gespräch, fragen Sie, ob etwas die Arbeit beeinträchtigt, und vereinbaren Sie einen Plan.
• B. Sprechen Sie eine formelle schriftliche Abmahnung aus.
• C. Verteilen Sie die Arbeit der Person unauffällig auf andere.
• D. Erinnern Sie das gesamte Team allgemein an die Fristen.

Am wirksamsten: A. Eine Veränderung bei der Arbeit einer leistungsstarken Person hat meist einen Grund. Zuerst nachzufragen, ist fair und praktisch. B kommt zu früh, C geht dem Problem aus dem Weg und D erreicht die betreffende Person nicht.

Wie situative Beurteilungstests bewertet werden

Ein Expertenschlüssel. Laut OPM werden Fragen und Antwortmöglichkeiten in SJT-Tests üblicherweise anhand tatsächlicher Vorfälle entwickelt, die von Personen gesammelt wurden, die die betreffende Tätigkeit ausüben. Die Bewertung basiert auf der Einschätzung dieser Fachleute, welche Antwortmöglichkeiten die besten und schlechtesten sind (OPM Assessment Decision Guide).

Punkte für Übereinstimmungen. Bei einer einfachen Methode, die OPM beschreibt, wählen Fachleute für jedes Szenario die effektivste und die am wenigsten effektive Antwort aus. Sie können jeweils einen Punkt erhalten, wenn Ihre Antwort mit einer dieser beiden übereinstimmt (OPM). Das bedeutet, dass die am wenigsten effektive Antwort genauso viel zählt wie die beste.

Fest oder verzweigt. Bei einem linearen SJT sehen alle dieselben Szenarien in derselben Reihenfolge. Laut OPM gibt es auch computerbasierte SJTs mit verzweigtem Ablauf. Dabei hängen spätere Szenarien von Ihren vorherigen Antworten ab (OPM Assessment Decision Guide).

Tests der Anbieter. Auch Testanbieter bieten SJTs an. SHL führt zum Beispiel einen Übungstest zum situativen Urteilsvermögen unter seinen kostenlosen Übungstests für Bewerberinnen und Bewerber auf (SHL Direct). Der Arbeitgeber entscheidet, wie Ihr Ergebnis zusammen mit Ihrer Bewerbung und Ihren Vorstellungsgesprächen berücksichtigt wird.

Warum die richtige Antwort vom Arbeitgeber abhängt

Da die Musterlösung von Personen stammt, die in diesem Beruf arbeiten, kann dieselbe Situation an einem anderen Arbeitsplatz eine andere beste Antwort haben.

Ein Beispiel. Ihnen fällt auf, dass in den Fahrtkostenabrechnungen einer Kollegin oder eines Kollegen Kundenbesuche an Tagen aufgeführt sind, an denen die Person Ihrer Kenntnis nach mit Ihnen im Büro gearbeitet hat. Die Musterlösung eines Arbeitgebers empfiehlt möglicherweise, die Fakten Ihrer Führungskraft zu melden. Ein anderer Arbeitgeber mit einer ausgeprägten Kultur des Vertrauens und der wohlwollenden Annahme könnte es bevorzugen, wenn Sie die Kollegin oder den Kollegen zunächst unter vier Augen auf einen möglichen Fehler hinweisen.

So gehen Sie damit um:

• Lesen Sie vor dem Test die Stellenbeschreibung und die erklärten Unternehmenswerte. So erfahren Sie, welche Überlegungen die Fachleute zugrunde gelegt haben.
• Antworten Sie aus der Perspektive der jeweiligen Rolle. Von einer Teamleitung wird erwartet, eine Entscheidung zu treffen. Von einer neu eingestellten Person wird häufig erwartet, zuerst bei einer Führungskraft nachzufragen.
• Suchen Sie nach der Antwort, die das Problem löst, und nicht nach der, die nur höflich klingt.
• Seien Sie skeptisch gegenüber extremen Antworten. „Ignorieren“, „es selbst erledigen, ohne jemandem etwas zu sagen“ und „direkt ganz nach oben gehen“ werden selten gut bewertet.

Unser Situationsbeurteilungstest bietet Ihnen zehn weitere Situationen zum Üben. In unserem Leitfaden zu psychometrischen Tests erfahren Sie, welchen Platz SJTs unter den anderen Einstellungstests einnehmen.